透彻科技
撰文 | 赵亚雄 原文标题为《逃离Google后，我跌宕而精彩的两年》
编辑 | Taotao & 灵致
前言
我的名字是赵亚雄，2019年4月加入PixieLabs，作为Founding Engineer负责产品研发。曾在Google Borg、Network Infrastructure团队担任Tech Lead (TL)、Tech Lead Manager (TLM)，也是Amazon Kinesis创始团队成员。
2020年10月，PixieLabs与New Relic达成了初步的并购协议，PixieLabs将作为独立实体，被New Relic收购。至此PixieLabs正式运营只有18个月，我加入PixieLabs也只有一年半。从Google离职前，一位职级为杰出工程师（Distinguished Engineer）的前辈提醒我：Treat it (working at a startup) as an experience, prepare to get nothing。我始终记着这句话，降低对短期成果的预期，反而让这个结果成了一个极大的惊喜。同时，这也为我这跌宕起伏的两年画上了一个精彩的句号, 但其中之曲折与辛酸，以及偶尔的惊喜，只有我自己知晓。
作为总结和反思，我在这篇文章中记录了过去两年的点点滴滴，特别是创业实践中的酸甜苦辣。希望对有着相似困惑或者经历的你，有所启发。
祸兮福所倚，福兮祸所伏
2019年初，我迎来自2013年加入Google以来事业上最大的危机。
在Google职业生涯期间，我参与和领导了多项对Google影响深远的基础设施产品，并迎来了两个天使宝宝。平静的工作生活之外，不安和躁动始终在平静的间歇从我心底泛起；因为我一直忘不了2013年从西雅图来到硅谷的初心：加入初创公司；然后自己创业。
2018年初，由我主导、与直属经理共同策划的Borg Clients项目，得到许可。Borg是Google自研的集群管理系统；管理和运行着99%以上的服务器和应用系统。Borg Clients源自我从2015年以来对运行在Borg上的应用系统全生命周期的调研，以及对Borg自身在过去10年的演化和改进的经验总结。
我发现，随着Google应用规模和复杂度的指数增长，Borg越来越不能满足应用开发的需求。Borg作为Google的容器管理平台，自2003年开始研发，2005年全面进入生产系统，2008年基本成熟；经过多年的持续改进，在可扩展性、性能、效率、容错/容灾、资源调度效率等主要技术指标上都达到业界领先水平。但是近年来，Borg对于应用系统全生命周期，及其他基础设施系统（DevOps，Security & Privacy，Resource Management）的支持显得越来越吃力。我总结的具体问题包括：配置文件管理效率低下，并且经常导致生产环境事故；应用开发期间与Borg的交互过程自动化程度低，开发人员经常需要手动完成大量调试、配置，上线运营之后，又要花费大量时间调整和优化资源使用，导致开发人员在使用Borg过程中效率低下；系统整合缺乏明确API接口，导致容器平台基础之上的周边系统的开发成本极高，已有系统效率低下，晦涩难懂，用户和维护人员都苦不堪言。这些问题的一个具体反映就是当时用户提交的与开发体验相关的Bug report有700项之多，并且常年无法得到解决，个别Bug的历史甚至长达10年之久。
除此之外，随着业界对容器技术的接纳，特别是Kubernetes带来的技术升级，Borg的技术优势正以极快的速度消失。这就意味着进一步提升Google在大规模集群计算领域的技术优势，需要另辟蹊径，改善Borg的用户体验，让Borg能继续发挥数据中心操作系统的基础性作用。
Borg Clients的初衷是通过重塑Borg的资源模型和API接口，全面改善应用开发人员在Borg上开发、运维、管理大型分布式应用的效率和体验。此外，改善Borg系统内部的概念设计，重构内部组件的模块化结构，从根本上降低Borg系统内新功能、新特性的开发成本；进一步提升系统的主要技术指标。
这个项目在2017年遭到GCP & TI主管，Google SVP Urs Hozle本人的直接封杀，理由是所有不直接支持GCP（Google Cloud Platform）的项目一律不予批准。我对这个结果并不感到意外。Urs热衷于搞一刀切、运动式的决策。比如在2014年，Urs为了支持GCP，规定自己主管的Technical Infrastructure部门全部一万多名员工需要将主要精力投入到GCP的产品研发和客户支持上；所有不支持GCP的产品和业务全部降级到维护模式（Maitanance Mode，即只进行Bug fix，不再进行新产品、新功能、新特性的研发）。这个决定在Google内部产生了很坏的影响，被迫在2016年中止。这次事件后来被称为Ursquake。
2018年初，我修改了Borg Clients项目的短期目标，使其与GCP接轨。同时我和直属经理多方运作，取得了SRE和Security & Privacy部门的支持。终于得到了Urs的许可。
本以为绕过了Urs这个拦路虎，前路必是一片坦途。但是万万没想到，我跟直属经理就项目的领导权出现了分歧，导致项目在2018年几乎没有实质性的进展。矛盾的焦点是直属经理以领导力不足为由拒绝任命我为TLM。没有TLM就不能开展产品、技术规划；没有规划，招聘的候选人都是丈二和尚摸不着头脑，完全没有信心加入。为了名正言顺，直属经理有意要物色一个资历和能力都胜我一筹的Googler。但是很遗憾，当时在Google确实找不出第二个在Borg Clients领域能满足要求的候选人。
2018年11月，我的小儿子出生，休了一个月的假（从11月初开始到12月中旬），让我暂时忘掉这个烦恼。2018年12月回到办公室后，我得到通知：Borg Clients项目要被移交给华沙的Borg团队！理由是我们进度太慢，拖慢了华沙团队的相关项目。而且我的直属经理因为业绩糟糕，也被解除了职务，没有能力继续保护这个项目。总监于是决定把项目整体移交。
得到消息的头两天，我感觉像是在做梦。之后我的第一反应是要全心全意配合项目移交。Google对员工灌输的所谓Googlely，即希望员工能以积极、正面的态度面对工作和同事。潜移默化之中，结合自己作为移民的身份，都让我本能地试图避免冲突，被动地塑造一个Googlely的“好”形象。
但是，我随后意识到的两件事情改变了我的想法：
首先，我的直属经理是目前为止Borg Clients项目推进的最大阻力，他的离开改变了项目决策的背景和语境。
其次，这个决定发生在我休假期间，完全没有征求我的意见。我作为Borg Clients项目的实际发起者和技术负责人，Borg Clients就是我的“孩子”；自己的孩子被别人送走，是可忍孰不可忍？！
写到这里，后续细节已经不需要赘述。作为一个在Google工程师文化熏陶下的中国移民，在完全没有时间准备、没有组织内支持、决策过程被排除在外的情况下，试图改变近百人的团队总监的决定，可能性微乎其微。在与新的直属经理、总监、华沙团队沟通之后，移交计划维持不变；我也失去了继续留恋的理由。
Fear is the mind killer
PixieLabs联合创始人、CEO聊天的时候说过，大意是：现在的startup比90年代更难招聘到最好的工程师，因为大公司把员工照顾得很舒适，让这些人很难跳出舒适区来加入初创公司。这个观点我非常认同。
Borg Clients项目移交计划确定之后，我意识到，亲切的公司形象和和睦的同事关系背后，包裹的依然是冷静的商业逻辑。同样是商业逻辑，我为什要继续陷在气泡之中，而不去体验更赤裸的商业竞争呢？
2018年12月底，PixieLabs的联合创始人、CEO通过招聘公司联系到我：PixieLabs成立于2018年8月，拿到了Benchmark、GV的A轮投资。CEO的背景、公司的产品、投资人的背书、当时我的境况、长久以来对创业的好奇和向往等等，都让我对PixieLabs产生了极大的兴趣。
但是要离开舒适的安乐窝，加入一个只有4个人团队，我还是经历几个星期的思想斗争。
在此之前，我也收到过不少类似PixieLabs的创业公司的邀请，比如Confluent联合创始人和CEO Jay Kreps在2015年初公司成立半年时邀请我加入，还有后来Google同事刘俊达创始并任CTO的Celer Network；还有国内的澎思科技创始人和CEO马原等等。
恐惧，让我转身离开，抛弃了一切的可能性，回到熟悉又舒适的环境。
恐惧失去Google光环之后，面对老同事、老朋友低人一等的窘迫。
恐惧在新的工作环境无法胜任、水土不服，失败之后的挫败感。
恐惧失去已经拥有的一切：同事的尊敬和认可、世界级的技术难题、独一无二的工程师文化。
恐惧……
最后促成我加入PixieLabs的原因，并不是我战胜了恐惧。实际上，即便是后来慢慢熟悉了PixieLabs，并对公司有了切实的信心，对PixeLabs归于失败的恐惧还是会经常出现在脑海里。
是我的女儿和刚刚降世的儿子，促使我把思考的尺度延伸到他们的成长和我的暮年，真正正视困扰我的症结：我到底要以何种姿态走完人生？这样的人生又将如何影响我的孩子们的人生？如果我自己不能直面恐惧，那我又如何相信我的孩子们能以自信的心态面对他们的人生？
直面真正的心结，答案往往显而易见。《沙丘》中的这段话非常适合描述我最后的体悟：
“Fear is the mind-killer. Fear is the little-death that brings total obliteration. I will face my fear. I will permit it to pass over me and through me. And when it has gone past I will turn the inner eye to see its path. Where the fear has gone there will be nothing. Only I will remain.”
最后，感谢爱人对我的宽容和支持。向她沟通了想法之后；她问新公司收入有多少，我说大概目前的一半；她又问，你一定要去么？我说是，她说你去吧。同样的，一年多以后，当我说我要回国的时候，她只是简单的问了一句：你想好了么，一定要回么？我说是；她说你回吧。我一直准备着要在争吵强迫她承担照顾家庭的所有责任，却没料到，她对我的支持远非我想得那么微小。
一切思绪收拾停当，知会了直属经理、总监；跟同事和华沙团队完成了工作交接。一个平常的下午，在前台上缴工卡，换来一张陌生的班车票；走出办公楼，踏上了熟悉的班车；我结束了朝九晚五，开始了起早贪黑。
万事开头难
2019年4月9日是我在PixieLabs的第一天，开始了每天3小时的往返通勤：早上6:30起床，洗漱之后，简单的零食垫一下肚子，驾车约15分钟到Bart车站；要赶在7点之前进入站台候车，否则就没有停车位；Bart开行约50分钟，然后步行约20分钟到办公室，全程约1.5小时。
早晚通勤是我不短的工作经历中最糟糕的一段经历，加上繁忙的工作，每天的精力都消耗殆尽。因为工作时间长，经常整天都看不到孩子：早上我出门，他们还在睡觉；晚上我回去，他们已经睡着。有几次，女儿为了等我回来，在妈妈的怀抱里睡着，听到我回来的声音，迷迷糊糊地要叫爸爸。我看着母女俩，五味杂陈。万幸，在接近工作周年的时候，新冠疫情的噩梦结束了这段通勤噩梦。希望疫情之后，也能长期保持这种工作方式。
通勤体验中最滑稽的事情：Bart没有Wifi！在全球IT和互联网工业的最发达的旧金山湾区，公交系统没有免费Wifi！车厢非常颠簸，办公更加不可能。往返靠Audiable和看书打发时间，也很快学会了在手机上写大量文字。
2019年6月份起，按照之前的设想，开始在工作时间之外筹划NascentCore。这个项目借鉴了MapReduce、Spark、Mesos等分布式计算领域的开源项目；以及我在Amazon和Google积累的观察和研究。NascentCore是一个面向Kubernetes平台的原生的分布式编程框架（Natively Distributed Programming Framework），目标是免除分布式应用在集群上的运维负担。应用程序直接在代码的中表达分布式计算的需求，NascentCore将其翻译成具体的运维需求，并与Kubernetes直接交互，在运行期进行各种管理活动，包括：资源调度、RPC & 通信、安全、监控/日志等等。
想法大致清晰之后，我请了几位前辈来点评，得到的建议是初次创业者要找热点市场和趋势；还要找到可以相互信任的搭档，单独创业对投资人来说是重大的负面信号；最后建议我加入10月份开始的第五期领航计划（linghangmentorship.com），可以在那里尝试物色合适的创业搭档。
随后马上提交了加入领航计划的申请，进入创业组；跟其他11名类似经历的学员一起开始了领航的学习活动。向陈煜辉、张于庆、李强、夏淳、绍旭辉等老师学习创业方法论、经验。听Charles Fan，Sam Liang，徐皞等创业前辈讲创业故事，对Benchmark合伙人Eric Vishria对我说过的：Startup is HARD有了切身的体会。
接近2019年底，参加了由金沙江创投组织的清华校友见面会。与嘉宾之一，清华电子系的汪玉教授，简单交流了AI/DL芯片领域的软件工具的不足、以及AI芯片在应用落地中的障碍。从另一位与会嘉宾，汝来科技的技术副总裁Joey Pan，了解到汝来的深度学习训练和推理在公有云上的开支很大。两者结合，让我回想起在Google从事过的深度学习加速方面的工作，特别是GPU/TPU资源调度、异购计算环境整合、DeepMind和Google Brain的开发者工具等等；对这些技术工作在Google以外的价值有了更直观的认识。TPU可以快速投产、发挥效用，有赖于灵活的软件工具体系对全新指令集的快速支持。那么，不同AI芯片生产商是不是也需要为他们的用户提供类似的软件工具？这些工具衔接不同的AI芯片指令集、与深度学习模型编写框架，重复的开发工作完全可以通过第三方软件提供商完成，共享创新成果、降低开发维护成本。NascentCore.ai应运而生。
NascentCore.ai试图解决芯片生产者在进入市场的过程中面临的共同问题，即提供稳定、统一、高效的开发工具；让AI开发者自由地选择合适的芯片；而且让AI芯片生产者能够以最低的成本支持TensorFlow和PyTorch等主流AI/DL开发框架。而且MLIR（mlir.llvm.org）在9月公布，这是一个可扩展、可复用的编译器开发框架，成为NascentCore.ai的基础。
我当时还没有意识到产品形态、商业模式、Product-market-fit等等的问题。只从技术角度来看，NascentCore.ai是AI芯片和应用开发者之间的桥梁。10月至12月之间，了解到陈天奇（深度学习领域的几位小天才之一）任CTO的OctoML.ai与我的技术思路不谋而合，颇受鼓舞。但是研究之后发现，Octoml.ai的用户是深度学习的应用开发者，这样的选择更加高明。后来的事实证明，我选择的AI芯片生产商，并不适合NascentCore.ai。其中的原因，这里暂且按下。
在经历了走出Google的忐忑不安，PixieLabs的高强度工作，以及工作之外一刻不停构思NascentCore.ai的兴奋和苦恼，2019年很快过去了。
纸上得来终觉浅
时间来到2020年，我的全部精力都放在了PixieLabs和NascentCore.ai上面。
从2019年4月加入PixieLabs，已经过去大半年。19年，我主导并带领团队开发了数据采集、分布式存储等核心组件，整体产品初具雏形，开始有了2家付费用户。
PixieLabs是一款面向K8s的(Application Performance Monitoring) APM SaaS产品；技术上基于eBPF实现No instrumentation，用户无需修改应用源代码，或者重新部署，就可以获得大量应用程序的深度运行数据；基于Apach Arrow实现了分布式的时序数据库，取得极高的数据查询效率，并且无需额外配置数据库。PixieLabs乘着应用开发转向公有云平台和容器化的趋势，切入Kubernetes平台上的APM市场。
通过参与用户调研，产品设计和开发，颠覆了很多以往的认知。比如，用户调研出发点是了解用户痛点，而不是获取所谓的用户需求；还有是要特别关注目标市场的典型和代表性客户，而不是仅仅对付费用户、或者是反馈最积极的用户投入主要精力。
NascentCore.ai对我则是更高层次的挑战。在PixieLabs，我是技术工作的领导者和参与者，却是商业活动的旁观者和跟随者。管中窥豹，可见一斑，但却无法见识全貌。用户访问、发掘痛点；市场调研了解发展空间；制定商业计划、规划产品方案和市场策略；都需要自己亲力亲为。在亲身尝试之后，再参考PixieLabs在这些活动中的做法和思路，总是让我想起事必躬亲才能融会贯通的道理。
上面提到，NascentCore.ai的市场切入点是为AI芯片生产者提供软件工具；于是先跟AI芯片初创公司接触：NovuMind, Groq, SambaNova, Cerebras, Wave Computing。其中只有Wave computing给予了明确回应，对方的技术人员和销售主管很感兴趣，设想与我们的产品捆绑销售。不幸的是Wave在2020年4月宣布破产，从此没有下文。
我又想到是否可以找AI应用企业，看是否有使用AI芯片的需求，从而需要NascentCore.ai的软件工具：Rulai.ai、Otter.ai、Wisper.ai、People.ai等等。了解到这些公司的核心技术问题实际上是训练数据的采集和处理；虽然原始训练数据庞大，但是实际进入模型训练阶段的数据量却远未达到某种非GPU的AI芯片能够明显降低成本的地步。推理方面，对硬件算力要求更低，需求就更弱。
而对于AI平台类的企业，想验证是否有需要我们的产品来提供对第三方AI芯片的支持；结果表明，AI平台企业集中在解决ML/DL中的DevOps问题，对底层硬件几乎毫无兴趣，这也反映AI应用市场的盘子仍然是雷声大雨点小。OpenAI算是一个大大的例外，对方的Infrastructure Tech Lead对AI芯片非常感兴趣，也确实提到目前的深度学习计算平台对AI芯片支持很差，但是限于OpenAI与Microsoft的合作协议，他们表示不可能与Azure之外的技术提供商合作。
于是我尝试先找投资，但是接触VC仍然是石沉大海。在领航计划认识的Wisemont Capital的李俊老师，Tsingyuan Ventures的邵旭辉老师都非常客气，但是PPT融资并不适合我这个年龄段的选手。没有切实的用户背书、笃定的团队，与投资人的交流无异于浪费双方的时间，遂马上放弃。
然而，进度最糟糕还是寻找创业搭档。首先我要反思在Google的6年，我做成了个傻子、聋子、瞎子：Google的高质量人脉，我竟然没有有意识地利用起来。比如，过去6年，竟然没有深交过哪怕一个产品经理！离开之后一看，6年时间，连一个在技术上互相信任、或者是专业技能互补，又志同道合的朋友都没有。我的朋友圈，聊起技术非常合拍，但是谈起产品、市场、团队和管理、融资、销售等话题完全是鸡同鸭讲。其他非技术领域的朋友更是翻遍LinkedIn都找不出一个。2020年开始，周末几乎都在湾区各地与各种已经认识、中间人介绍的小伙伴、领航计划的学员、或者是LinkedIn上cold email的相关人士见面。
事实证明，人际关系的建立是你进一步、我跟进一步的漫长过程；而且商业活动中的互信更需要在长期细微相处中缓慢积累。生与熟，即是食物、也是人际关系的的两种状态；食物的熟化可以大火快炒，生人到熟人却是欲速则不达。几个月的临时抱佛脚来找到合适的搭档，应该比通过相亲找到灵魂伴侣更加不切实际。更要命的是我本人的共情能力非常弱，有时候过于敏感、有时候又不在合适的交流频谱上，交流中对对方的反馈信号敏感度很低，导致不能有效地增进双方的共识。此外，我的性格中对他人的信任感低，也让一些本来有希望的交流对象很快丧失兴趣。
我逐渐意识到，过去道听途说来的创业模式，可能根本不适合我；或许，不过是在事实基础上编造的美丽故事。我最需要做的应该是总结经验，修正项目的计划。而且，身体和精力的双重劳累直接给了我反思的信号。2020年初重感冒一周，2个月后，又重感冒一周。几乎总是入睡2-3小时之后，被嘴唇直到喉底的极度干燥和鼻腔的疼痛弄醒，失眠又导致头痛，几乎是全天24小时备受煎熬。如果一切只要坚持下去就能成功，那我觉得自己的身体可能也撑不到那一天。
回看这段时间的经历，我不得不庆幸新冠疫情的到来。它强制打断了所有社交活动，让我从高强度工作节奏中获得了喘息的机会，有时间认真地反思过去和修正未来的计划。
我归何处
时间来到2020年3月末。加州率先在美国实施居家隔离；正式拉开了21世纪目前为止最为奇葩的全球性事件。3月中的某天，PixieLabs的CEO在例会上不无凝重地问我：4月份就是你工作1周年，对咱们还有热情么？如果当时有第三个人在观察我的反应，那他一定从我脸上看到了言不由衷的表情。
上面提到我开始反思个人能力积累和资源是否能够继续推进NascentCore.ai的计划。在PixieLabs接近周年、期权即将发放的时候；我开始强迫自己认真考虑这个问题。不留情面地分析之后，我决定放弃在美国做深度学习这个方向，转而将目标定位在国内市场的软件基础设施（云、大数据、微服务等）领域。作出这个转型的考虑主要是：
发挥自己的强项。我参与或领导过很多云、大数据、容器/微服务领域的知名产品：Amazon Kinesis – 业界首款海量大规模流数据处理SaaS；Google Jupiter – 业界领先的SDN软件平台；Google Borg – 业界领先的容器和集群管理平台；Pixie by PixieLabs – 业界首款基于eBPF的、服务Kubernetes应用的高性能智能DevOps平台。我所经历的技术挑战、获得的项目及团队管理经验，都具有很大价值。
看多中国。毫无疑问，自2008年从清华毕业留美至今，以一个局外人的视角观察中美两国的发展轨迹，国内的超大统一经济体所蕴含的巨大发展潜力是世界上绝无仅有的。
地缘政治对抗带来的机遇。中美贸易战、科技竞赛在国内催生了大量的强技术需求，非常适合我这样具备世界一流技术能力和经验的人才。
更为丰富的社会关系和资源。在国内出生和成长，让我们对中国社会方方面面都有更加深刻的理解和认知；同时父母、亲戚、同学、朋友带来的社会资源也远比美国更加丰富。
我是家里的唯一经济来源，只能选择先就业再创业。2018年底我已经拿到华为云的offer，担任集群管理和调度领域的技术负责人；由于回国决心未定，最后未能成行。一年多以后，我对回国的认识完全支持我走出海归这一步；于是我马上联系了华为云的招聘主管，原来接触过的同事和领导仍然给予了同样的热情和认可，让我非常感激。
在美国疫情持续恶化、国内隔离政策继续加码的情况下选择回国，并且与爱人和孩子分开，听上去会遭到爱人的强烈反对。意外的是，她只提醒我要注意个人防护措施。她看到我从Google时期的摸鱼，投身到一周7天无休的执着，对此已经有了心理准备，也愿意给我时间和自由。我一直以为她一辈子都不会理解我的执着，但是经过这些事情，我发现她才是最懂我的那个。
6月份，我们双方协商确定了offer细节。之后因为美国政府新一轮的行政命令的影响，华为方面的招聘审批流程停滞2个月；重启之后很快在8月份完成了口头协议；但是很不幸，8月中旬美国政府新一轮行政命令又让华为不得不暂停offer审批流程。原定在9月24日回国的单程机票（耗资3万人民币），也不得不延期。
在等待华为offer审批期间，收到了腾讯PCG事业群VP郄小虎的团队的邀请，顺利地在9月底拿到offer。回国的计划稳步推进，如果一切顺利，11月应该就会在深圳宝安机场落地，开始14天的强制隔离；我已经开始跟国内的亲友、同学、旧识相约酒逢知己千杯少的重逢。
然而，2020年注定要成为我人生中最戏剧性的一年，事情的发展随即走向了预料之外的方向。
曲径通幽处，禅房花木深
New Relic是APM（Application Performance Monitoring）这个产品门类的创造者。New Relic的创始人，Lew Cirne也是一位极具传奇色彩的创业者；最为人称道的是入行30多年，始终坚持每周至少花一天时间亲自写码参与一线研发工作；我后来也确实亲身证实了这一报道。
New Relic近年来增长趋缓，业绩趋于平稳。与同行业的新锐Datadog相比，营收接近，市值只有后者的12%左右。他们迫切地需要寻找产品和技术领域新的增长点。他们基于对我们的产品思路、技术方向、团队能力的认可，向我们发出了收购邀约。New Relic希望借我们的创新产品，通过开源的商业模式，为他们提供更多的增长潜力，并且更好的适应容器化的发展趋势。
丰厚的财务回报虽然诱人，但是让我无法短时间离开公司的原因则是对创始人和团队成员的感恩和责任；收购的合同要求创始团队要全部签署交易文件，并且在收购完成之前不能离职；而且在收购完成之后马上离职，势必对两位给予我极大信任的创始人、和团队的情绪带来不小的负面影响。
从另一个角度来看，经历了PixieLabs团队的组建和成长，以及产品从无到、反复打磨改进的过程，在获得了New Relic的支持之后，也让我对继续研发产品和开拓开源市场产生了新的热情和憧憬。我们的团队包括创始人在内仅仅只有9人，如果得到New Relic的支持，相信我们可以把PixieLabs打造成一款高品质的开源产品。
抱着歉意，我向华为和腾讯表达了无法成行的决定。也许是缘分未到，前后经历了半年时间，尽管双方都拿出十足的诚意，最后仍然缘悭一面。尽管如此，我归国的热情丝毫未减，我依然把回国创业作为未来几年的第一选择。祖国，我会回来的！
时间很快来到12月，收购流程基本结束；PixieLabs全员和家人一齐在夏威夷开始为期一周的团建。稍微接触过我的人知道，我几乎从来不参加此类活动，在Google期间先后两次因为获得TI Award得到的旅行机会都没有参加。更不用说是在新冠疫情期间。但是这次CEO明确要求尽量参加，为了不扫大家的兴致，还是拖家带口来到了夏威夷。如同生化危机一般的登机流程着实有点吓人，回想起来还是忍俊不禁。
来到Maui之后的第二天，看到一位好友在朋友圈晒Haleakalā日出的照片，意外地跟这位住在旧金山的大佬在千里之外相逢。我们回忆起2011年实习期间，每天中午在西雅图中国城遍尝各色美食；2012年在Blackfoot门前的Buffet店里激烈争吵辩论的日子；我突然意识到时间过得好快：赴美12年，工作已经8年有余，离开大公司的温室已经快2年。满天星斗下、胸口回荡的海浪拍击声中，我突然意识到此刻的内心平静……
后记
过去这两年，在我的整个人生中，是经历最丰富、收获最大的一段时间。
我在创业公司带领团队开发产品，观摩学习CEO的产品思路和管理方法，体会创业公司产品研发和迭代的过程，以及其他不可胜数的心得体会。同时，把几乎所有奉为经典的创业、管理类的书籍都看了一遍。同时，又利用所学，自己编写商业计划书，向投资人、客户、和合作伙伴Pitch自己的产品和思路。凡此种种，不一而足。
时至今日，总结学到的具体技能、获得了人脉和资源、了解和熟悉的市场门类和商业运作细节，等等这些收获；我意识到，这些东西不管如何的有价值，归根到底，对一个创业者来说都是次要的。
每一个创业者，最重要的是要回答一个问题：为什么要选择这样一条人生道路？
幸运的是，我可以以我的经历证明，创业者选择这样的人生道路只需要的一个理由，一个人人都触手可及的理由：梦想！
（全文完）